En güçlü olanın hayatta kalması, piyasa rekabetinin temel kuralıdır. Pazar rekabetinde hayatta kalmak, şiddetli pazar rekabetinde kazanmak, büyümeye ve gelişmeye devam etmek isteyen her işletmenin kendi rekabet avantajına sahip olması gerekir. Maliyetleri düşürmek rekabet avantajı elde etmenin temel yöntemidir.
Maliyetleri düşürmek büyük potansiyele sahip bir altın madenidir. Fayda elde etmek için maliyetlerin azaltılması, kurumsal yönetimin önemli bir odak noktasıdır.
Kurumsal yönetim sürecinin kalitesi ve verimliliği maliyeti doğrudan etkiler. Maliyetlerin düşürülmesi işletmedeki tüm çalışanların yüzleşmesi gereken bir sorundur. Bu, tüm çalışanların "maliyetleri düşürme" bilincini güçlendirmesini ve işletmenin tam katılımı ve işletmenin iş sürecinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla maliyetlerin azaltılması amacına ulaşmasını gerektirir.
Maliyet alışkanlığında ustalaşın
Maliyet, kurumsal finansal yönetimde önemli bir kavramdır. Yalnızca maliyetin anlamını gerçekten anlayarak maliyeti bir finansal araç olarak kontrol edebiliriz.
Farklı açılardan bakıldığında maliyetin farklı ekonomik çağrışımları vardır. Maliyet kavramı genel anlamda esas olarak muhasebe maliyetini ifade etmektedir. Burada bahsettiğimiz maliyet muhasebe maliyetine dayanmaktadır ve uzantısı ekonomik anlamda maliyet kategorisine kadar genişletilmektedir.
(I) Muhasebe maliyeti ve fırsat maliyeti
Muhasebe maliyeti geleneksel anlamda bir maliyet kavramıdır. Bir işletmenin faaliyeti sırasında yaptığı çeşitli masrafları ifade eder. Genel olarak finansal hesaplara yansıyabildiği için tarihi maliyet olarak da adlandırılmaktadır. Genelde bahsettiğimiz maliyet genel olarak muhasebe maliyetidir.
Fırsat maliyeti ekonomideki en parlak görüşlerden biridir. Bu, belli bir amaca tahsis edildiğinde kaçınılmaz olarak diğer kullanım faydalarını kaybedeceği anlamına gelir. Bu, onu bu amaca sokmanın fırsat maliyetidir.
Muhasebe maliyeti çoğu zaman geleceği değil yalnızca geçmişi yansıtabilir ve çoğu zaman işletmenin gerçek operasyon maliyetini tam olarak yansıtamaz.
Fırsat maliyeti, bir şirketin sınırlı kaynaklarının belirli bir iş faaliyeti için maliyetini daha doğru yansıtabilmekte ve böylece işletmenin karar vericilerini kurumsal kaynakları daha makul kullanmaya zorlamaktadır. Fırsat maliyeti, iş kararları alırken çok faydalıdır.
(II) Doğrudan maliyet ve dolaylı maliyet
Doğrudan yük nesnesi olarak tanımlanabilecek her türlü maliyete doğrudan maliyet diyoruz; tam tersine, atfedilmesi kolay olmayan, yani doğrudan yük nesnesi olarak tanımlanamayan ve bir yöntemle tahsis edilmesi gereken her türlü maliyete dolaylı maliyet denir.
Maliyetlerin doğrudan maliyetlere ve dolaylı maliyetlere bölünmesi izlenebilirliklerine göre belirlenir. Farklı departmanların ve farklı ürünlerin maliyetlerini karşılaştırmak istediğimizde çeşitli maliyetleri toplamalı ve dağıtmalıyız. Bu nedenle çeşitli maliyetlerin doğrudan veya dolaylı doğasını anlamak çok önemlidir.
(III) Kontrol edilebilir ve kontrol edilemeyen maliyetler
Maliyetleri azaltmak ve maliyetleri kontrol edip sonuçlara ulaşmak için sorumlulukları bölmeli ve belirli maliyet kalemlerini belirli departmanlara veya kişilere devretmeliyiz.
Kontrol edilebilir ve kontrol edilemeyen maliyetlerin bölünmesi, özellikle departmanın iş performansını değerlendirirken maliyet kontrolü açısından çok önemlidir.
(IV) Sabit maliyetler ve değişken maliyetler
Üretimden bağımsız olan ve belirli bir süre boyunca belirli bir sabit tutarı koruyan her türlü maliyet tutarına sabit maliyet adı verilir; Çıktıdaki artış veya azalışla birlikte artan veya azalan ve aynı oranda değişen her türlü maliyet tutarına değişken maliyet adı verilir.
Sabit maliyetler ve değişken maliyetlere ek olarak, çıktının artması veya azalmasıyla artan veya azalan, ancak farklı oranlarda değişen, yarı-değişken maliyet adı verilen bir yarı-değişken maliyet de vardır. Yarı-değişken maliyetlerin belirli bir yöntemle dağıtılması gerekir.
(V) Bireysel maliyetler ve sektör ortalama maliyetleri
Bireysel maliyetler, genellikle muhasebe maliyetleri açısından yansıtılan, işletme açısından yansıtılan maliyet düzeyleridir; sektör ortalama maliyetleri, tüm sektörün perspektifinden yansıtılan genel maliyet seviyeleridir.
Yukarıdaki sınıflandırmalara ek olarak maliyetlerin kapsamı, tek tek dahil edilecek olan maliyetin oluşum sırasına göre sermaye maliyetleri, yeni işletmelerin veya yeni projelerin inşaat maliyetleri ve üretim maliyetleri, dönem giderleri ve vergiler vb. şeklinde de ayrılabilir.
Maliyet azaltma ilkeleri, önlemleri ve süreçleri
Kurumsal iş faaliyetlerinin herhangi bir bağlantısında maliyet faaliyetleri vardır. Maliyet düşürme hedefi yakalanmazsa, maliyet sınırsız düşürülürse hiçbir şey elde edilemez.
(I) Maliyet azaltma ilkeleri
1. Kapsamlı müdahale ilkesi
Kapsamlı müdahale ilkesi, tüm personelin ve maliyet yönetimine ilişkin tüm süreçlerin yönetilmesini ifade eder. Önemli olan işletmenin işleyişindeki tüm maliyetleri yönetmektir. Tüm personel, yöneticileri, mühendislik ve teknik personeli ve çalışanların çoğunluğunu maliyet bilincini oluşturmak, maliyet yönetimi faaliyetlerine katılmak ve bunları hayata geçirmek için harekete geçirmektir. Tüm süreç, ürünün tasarım, üretim ve satış sürecini yönetmek ve sorunları keşfetmek için yönetim etkisine geri bildirimde bulunmaktır.
2. İstisna yönetimi ilkesi
Normun ötesindeki durumlara odaklanmalıyız. Ancak anormal istisnalara odaklanarak ve bilgi geri bildirimi sağlayarak öne çıkan ve önemli sorunları kavrayabilir, temel sorunları çözebilir ve maliyet hedeflerinin gerçekleşmesini sağlayabiliriz.
3. Ekonomik fayda ilkesi
Maliyet yönetiminin güçlendirilmesinin amacı maliyetleri azaltmak ve işletmelerin ekonomik faydalarını arttırmaktır. Ancak ekonomik faydaların iyileştirilmesi yalnızca maliyetlerin mutlak sayısının azaltılmasına bağlı değildir, daha da önemlisi göreceli tasarrufların sağlanması, yani bilimsel ve teknolojik ilerlemede maliyetlerin azaltılması anlamına gelmektedir.
Sadece mutlak maliyetlerin azaltılmasına dikkat etmekle kalmamalı, aynı zamanda maliyetleri azaltabilecek ve karı artırabilecek ürün kalitesinin ve ürün çıktısının iyileştirilmesini de analiz etmeliyiz. Ürün miktarı, kalitesi, maliyeti ve ekonomik fayda arasındaki ilişkiyi kavramalıyız.
(II) Maliyetleri azaltmaya yönelik temel önlemler
1. Sorumlu tarafları ayırın
Sorumlu tarafları, işletmenin üretim sürecinin özelliklerine, fonksiyonel departmanların yetki kapsamına ve çeşitli personele göre farklı düzeylere ayırın.
İşletmenin her bir ikincil üretim birimi (şube fabrika, atölye) için makul bölümler yapın, ürün çıkışı olmayan yardımcı üretim departmanını maliyet merkezi olarak ayarlayın ve maliyet merkezi olarak-devam eden{- işlerin ve bitmiş ürün çıktısının bulunduğu üretim departmanını belirleyin.
2. Maliyet yönetimi standartlarını formüle edin
Standart maliyet kontrol yöntemi, hammaddeler ve çeşitli maliyet tüketimleri için dahili uzlaşma fiyatlarının formüle edilmesi, üretim tüketimi için kotaların belirlenmesi ve ürün maliyetlerinin yönetilmesidir. Bütçe kontrol yöntemi, işletmenin maliyet yönetimi standardı olarak yıllık maliyet bütçesi oluşturmasıdır.
3. Maliyet yönetimi sorumluluklarını uygulayın
Yönetim sorumluluklarının uygulanmasında uyulması gereken ilkeler şunlardır: Sorumlu kişi ne tür bir tüketim yaptığını bilmelidir, sorumlu kişi tüketimini ölçecek bir yola sahiptir ve sorumlu kişi tüketimin plandan saptığını tespit ettiğinde ayarlama yapmak için önlem alabilecek bir yola sahiptir. Yönetim sorumluluğu ancak bu şekilde yerine getirilebilir.
4. Kapsamlı maliyet yönetimini uygulayın
Ürün maliyetlerinin oluşumu, işletmenin tüm personelini kapsayan tüm üretim ve işletme süreci boyunca gerçekleşir. Her çalışan, iş pozisyonuyla birlikte maliyet yönetimine aktif olarak katılmalıdır.
İkincisi, objektif faktörler ve subjektif faktörler, teknik faktörler ve yönetim faktörleri dahil olmak üzere maliyetleri etkileyen birçok faktör vardır. Maliyet düşürmeye yardımcı olmayan tüm faktörler sıkı bir şekilde kontrol edilmelidir.
Üçüncüsü, ürün maliyetlerinin oluşumu araştırma ve geliştirmeden başlar ve üretim hazırlığı, malzeme tedariki, üretim süreci, ürün satışı ve{0}satış sonrası hizmet aşamalarından geçer. Bu nedenle tüm süreç boyunca maliyet yönetimi yapılmalıdır.
Maliyet yönetimi çeşitli zorluklarla karşılaşabilir. En yaygın olanları, harcama azaltma kalemlerinin yanlış seçilmesi, çalışanların işbirliği ve katılımının olmaması veya harcama azaltma planlarını uygulama konusunda motivasyon eksikliğidir.
Uygunsuzluğu bulma yöntemleri: Harcamayı ayrıntılı olarak anlayın, faturaları takip edip kontrol edin, boşlukları bulun ve nedenlerini bulun. Güncelliğini yitirmiş prosedürlerin iptal edilmesi ve tüm çalışanların ortaklaşa maliyetleri düşürmenin yollarını araması. Hedefleri ve sonuçları sık sık karşılaştırın ve boşlukları ayarlamak ve düzeltmek için zamanında önlemler alın.
(III) Maliyetleri azaltma süreci
1. İşletme inşaatından önce maliyet tahmini
Bir işletme yeni kurulduğunda, genişletildiğinde veya yeniden inşa edildiğinde çeşitli uygulanabilir planlar önermelidir. Ön maliyet tahmin yönetimi, fabrika inşaatı, eski ürün dönüşümü ve yeni ürün geliştirme bağlantılarında maliyet tahmini optimizasyonu yapmak ve çeşitli giderleri etkin bir şekilde kontrol etmek için üretim ve işletme sürecindeki çeşitli maliyet harcamaları için tahminler yapmaktır.
2. Bir işletmenin üretim ve işletme sürecinde maliyet tahmini
Bir işletmenin üretim ve operasyon sürecindeki maliyet tahmini temel olarak iki yönü içerir: hedef maliyet tahmini ve kota maliyet tahmini.
Hedef maliyet, gelecekte belirli bir dönemde hedef kâra ulaşmak için planlanan işletme maliyet düzeyidir. Bu, işletmenin maliyet yönetiminde belirli bir süre için belirlediği, işletme yöneticilerinin subjektif isteklerini yansıtan hedeftir.
İşletmenin çeşitli faktörlerinin kapsamlı bir analizine dayanan işletme maliyetinin beklenen değeridir. Hedef maliyet, maliyetleri düşürme çabası olarak her maliyet merkezine katman katman ayrıştırılabilir.
Kota maliyeti, belirli bir ürün tasarımı için veya belirli teknik dönüşüm tedbirleri alındıktan sonra çeşitli cari tüketim kotalarına ve mevcut normal maliyet bütçelerine göre derlenen maliyet limitidir. Kota maliyetinin tahmini, maliyet bütçelerinin derlenmesinin temelini oluşturur.
3.-Süreç içi maliyet yönetimi
Ön maliyet tahminiyle oluşturulan hedef maliyet, şube fabrika, atölye, bölüm ekibi ve hatta bireylere, ayrıca satın alma departmanı gibi sorumluluk merkezine katman katman ayrıştırılarak, fiili maliyeti hedef maliyetin mümkün olduğunca altında kontrol etmek için çeşitli önlemler almaya teşvik edilmelidir.
Ön maliyet yönetimiyle karşılaştırıldığında,-süreç içi maliyet yönetiminin düşürdüğü maliyet küçük bir kısımdır ancak geçmişteki izole üretim maliyet yönetiminden çok farklıdır. Birincisi hedefsiz keyfiliği aşar, ikincisi ise ön maliyet farkının (büyük kısmı) gerçekleşmesinde garanti rolü oynar. Bu nedenle,-süreç içi maliyet yönetimi, tüm maliyet yönetimi sisteminin çok önemli ve vazgeçilmez bir parçası haline geldi.
Haftalık üretim maliyet raporlama sisteminin kurulması, aylık dönemlere ait geleneksel muhasebe yöntemini değiştirmektir. Ay sonundan sonra her üretim biriminin maliyetinin tamamlanması kaçınılmaz bir sonuç haline geldi. Her maliyet merkezinin birim olduğu haftalık üretim maliyet raporlama sisteminin kurulması, zamanında geri bildirim yapılması ve geçen hafta meydana gelen anormal maliyet durumunun düzeltilmesi.
Haftalık üretim maliyet raporlama sisteminin kurulması, malzeme toplanmasının ve çeşitli giderlerin ölçülmesinin haftalık birimler halinde yapılmasını gerektirmekte, bu da bazı taban finans personelinin iş yükünü artıracaktır. Bu sistemi kurmanın ilk aşamalarında bazı zorluklar olacaktır ancak alıştıktan sonra faydaları ortaya çıkacaktır.
Kontrol edilebilir maliyet hedefi yönetimi, maliyet azaltmanın esas olarak kontrol edilebilir maliyetleri azaltmak için olduğu anlamına gelir. Giderler ekip muhasebesi veya kişisel hesaplar aracılığıyla ayrıştırılabilir ve maliyet sorumluluk birimleri mümkün olduğunca küçük bölünebilir. Çalışanların maliyetleri düşürme konusundaki heyecanını harekete geçirmek için hedef değerlendirme ve kişisel maaş ödemeleriyle ilişkilendirilebilirler. Maliyetlerin standartı aştığı durumlarda maliyet veto sistemine uyulmalıdır. Haftalık rapora yansıyan maliyet artışı işaretleri derhal tespit edilmeli ve bunları düzeltecek önlemler alınmalıdır.
4. Harcama sonrası maliyet yönetimi
Sosyal ortalama maliyet veya hedef maliyet, en düşük maliyeti önceden kontrol etmek için kullanılır ve standart maliyet, süreçteki fiili en düşük maliyeti kontrol etmek için kullanılır. Bir bağlantı diğerine bağlanır ve organik olarak birleştirilir. Bu nedenle, dönem sonunda fiili maliyetin bileşimi sosyal ortalama maliyet, ön maliyet kontrol farkı, süreç içi maliyet kontrol farkı ve sonraki maliyet farkına bölünebilir. Her sorumluluk merkezinin önceden ve süreçteki performansının nedenleri detaylı bir şekilde analiz edilerek geleceğin kontrol altına alınması için geri bildirim verilmektedir. Her sorumluluk merkezinin yetki ve sorumluluk sınırları, mümkün olduğu kadar az üretim tüketimiyle, mümkün olduğu kadar çok değer yaratmak amacıyla net bir şekilde tanımlanmıştır.
Gerçek sonrası maliyet yönetimi "ölüm sonrası" ile aynı anlama gelir-. Mevcut maliyet aşımının geri dönüşü yoktur. Aynı hatayı yapmamak ve maliyet azaltma hedefine ulaşmak için daha iyi bir maliyet yönetimi yöntemi bulmak amacıyla bunun önemi bir sonraki maliyet azaltma döngüsünün başlangıç noktası olmalıdır.
Maliyetleri azaltmanın ana yöntemleri
(I) Maliyet yönetim sisteminin kurulması
1. Organizasyon sistemi
Organizasyon, insanların ortak bir amaç doğrultusunda faaliyetlerde bulunma yolunu ifade eder. Kurumsal organizasyonlarda hedefler genellikle birkaç alt-hedefe bölünür ve bunlar ilgili işlevsel departmanlar tarafından tamamlanır.
Maliyet yönetimi hedefi, kurumsal hedefin önemli bir alt-hedefidir ve üretim departmanı, en fazla çalışanın bulunduğu ve kurumsal performans üzerinde en büyük etkiye sahip departmandır. İşletmenin en önemli organizasyon sistemlerinden biridir.
Maliyet liderliği avantajı oluşturmak için genellikle bir "maliyet merkezi" oluşturmak gerekir. Maliyet merkezi, en düşük maliyete ulaşmayı amaçlayan bir organizasyon birimidir. Maliyet merkezinin özel bölümü, işletmenin üretim departmanının organizasyon yapısına göre makul bir şekilde bölünebilir. Organizasyon sistemi, etkin maliyet yönetimi ve maliyet avantajının oluşturulması için bir ön koşuldur.
2. Bilgi sistemi
Bir işletmenin "iş dili" olarak finansal yönetim, kurumsal yönetim için ilgili bilgi sistemlerini sağlar ve maliyet yönetimi sisteminin bilgi sistemi aynı zamanda sorumluluk muhasebesi sistemi olarak da bilinir. Sorumluluk muhasebesi sistemi, kurumsal muhasebe sisteminin bir parçasıdır ve maliyet yönetiminde kullanılan bilgilerin ölçülmesi, iletilmesi ve raporlanmasından sorumludur.
3. Değerlendirme ve ödüllendirme sistemi
Değerlendirme ve ödüllendirme sistemi maliyet avantajı elde etmede önemli bir faktördür. Her maliyet merkezinin yani maliyetin sorumlu biriminin görev tamamlamasını maliyet bütçesi standardına göre değerlendirir ve değerlendirir. Uzun vadeli ve etkili maliyet avantajlarını korumak için, görevleri iyi tamamlayan birimler ödüllendirilir ve görevleri kötü şekilde tamamlayan birimler cezalandırılır.
(II) Standart bir maliyet ve hedef maliyet sisteminin oluşturulması
Maliyetleri kontrol altına almak için standart maliyet yönteminin kullanılması maliyet yönetiminde etkili bir yoldur. Standart maliyette, oluşmaması gereken “atık” temel olarak hariç tutulduğu için tamamlanması gereken bir maliyet standardı olarak kabul edilir.
Standart maliyet, işletmenin iş hedeflerini ve gereksinimlerini yansıtmalıdır ve esas olarak ürün üretim sürecinin maliyet kontrolünü ve iş verimliliğini ölçmek için kullanılır.
1. Standart maliyetin sınıflandırılması
Standart maliyet, işletmenin üretim teknolojisine ve yönetim düzeyine göre iki türe ayrılabilir: ideal standart maliyet ve normal standart maliyet.
İdeal standart maliyet, mevcut ölçek ve ekipmanlar kullanılarak optimum üretim koşullarında elde edilebilecek en düşük maliyeti ifade eder. İdeal maliyeti formüle etmenin temeli teorik performans standardı, üretim faktörlerinin ideal fiyatı ve mümkün olan en yüksek üretim ve işletme düzeyidir.
Normal standart maliyet, genel üretim tüketim düzeyine dayalı olarak iyi verimlilik koşulları altında formüle edilen standart maliyeti ifade eder. Bu standart maliyet hesaplanırken, üretim sürecindeki kaçınılmaz kayıplar da hesaplanarak fiili üretime uygun hale getirilmesi ve pratik bir maliyet standardı haline getirilmesi sağlanır.
Miktar açısından normal standart maliyetin ideal standart maliyetten büyük, ancak tarihsel ortalamanın altında olması gerekir. Standart maliyet sisteminde normal standart maliyet kullanılmalıdır. İdeal standart maliyetin amacı, maliyet azaltma potansiyelini ortaya çıkarmaktır çünkü önerdiği standart çok yüksektir ve değerlendirme için bir temel olarak kullanılamaz.
2. Standart maliyetin formüle edilmesi
Standart maliyetin formülasyonu genellikle üç açıdan gerçekleştirilir: doğrudan malzeme maliyeti, doğrudan işçilik maliyeti ve üretim maliyeti. Standart maliyeti formüle ederken, genellikle ilk önce standart direkt malzeme ve direkt işçilik maliyeti, ardından standart üretim maliyeti maliyeti ve son olarak birim ürünün standart maliyeti belirlenir.
Standart maliyet hesaplanırken hangi maliyet kalemi olursa olsun sırasıyla kullanım standardı ve fiyat standardının belirlenmesi ve bu ikisinin çarpılmasıyla maliyet standardının elde edilmesi gerekir.
3. Hedef maliyet
Maliyet yönetiminin temeli olarak hem standart maliyet hem de hedef maliyet kullanılabilse de anlamları, yol gösterici fikirleri ve formülasyon yöntemleri farklıdır. "Standart maliyet" 20. yüzyılın başlarında ortaya çıktı ve operasyon standardizasyonunun bilimsel yönetimi ile maliyet yönetiminin birleşiminin ürünüdür.
"Hedef maliyet" 1950'li yıllarda ortaya çıkmış ve maliyet yönetimi ile hedef yönetiminin birleşiminin ürünü olup, maliyetler için hedef yönetiminin uygulanmasına vurgu yapmaktadır.
Hedef maliyetin formülasyonu, işletmenin genel iş hedefinden başlar ve taban düzeyinde belirli hedeflere ayrıştırılır. Formüle ederken, her seviyedeki yöneticilerin heyecanını tam olarak ortaya koymak için bizzat uygulayıcının katılımını ve profesyonellerin yardımını vurgular.
Standart maliyetle karşılaştırıldığında, hedef maliyet, net hedeflerde teşvik edici bir rol oynayabilir; bu, maliyet merkezi yöneticilerinin, hedeflere ulaşmak için kendiliğinden daha etkili yöntemler seçmesini teşvik edebilir ve insanları, işletmenin maliyet hedeflerine sıkı çalışma yoluyla ulaşmaya teşvik edebilir.
(III) Sorumluluk maliyet yönetimi
1. Sorumluluk bedeli tahsilatı ilkesi
Diğer maliyet yönetimi yöntemleri işletmenin tamamını esas alır ve belirli üretim atölyelerinin maliyetlerini etkin bir şekilde yönetemez. Bunun nedeni, üretim atölyesinin katlandığı maliyetlerin büyük bir kısmının atölyenin kontrolü dışında olması ve bu nedenle kesin bir değerlendirme yapılmasının mümkün olmamasıdır.
Üretim atölyesi için ise ancak kontrol edilebilir maliyetlerine göre yönetilebilir ve değerlendirilebilir. Sorumluluk maliyetlerinin tahsilatı, sorumluluk maliyetlerinin en önemli özelliği olan kontrol edilebilirlik ilkesine dayanmaktadır. Kontrol edilebilirlik, ürünün üretim sürecinde yaptığı tüketimin belirli bir sorumluluk merkezi tarafından kontrol edilip edilemeyeceğini ifade eder.
Örneğin, malzeme tüketimi iki açıdan ayrıştırılabilir: fiyat ve tüketim. Üretim departmanı için malzemelerin tüketim maliyeti kontrol edilebilir bir maliyettir, fiyat maliyeti ise kontrol edilemeyen bir maliyettir; Satın alma departmanı için malzemelerin fiyat maliyeti kontrol edilebilir bir maliyetken, tüketim maliyeti kontrol edilemeyen bir maliyettir.
Ancak işletmenin tamamı için tüm tüketimler kontrol edilebilir maliyettir ancak kontrol edilebilir konu farklıdır. Sorumluluk maliyetinin kontrol edilebilirliği, doğru sorumluluk maliyeti yönetimi ve etkin değerlendirmenin temel şartıdır.
2. Sorumluluk maliyetinin yönetim yöntemi
Sorumluluk maliyeti, her sorumluluk merkezinin tahsilat nesnesidir. Her sorumluluk merkezinin çeşitli ürünlerin üretimi için katlandığı malzeme, işçilik ve giderler toplanarak sorumluluk maliyetini oluşturur. Sorumluluk maliyet yönetiminin özelliklerine göre sorumluluk maliyet yönetiminin sorunsuz ilerlemesini korumak için sorumluluk maliyet muhasebesi sistemi kurulmalıdır.
Bu, sorumluluk merkezlerinin net bir şekilde bölünmesini ve kota, kalite denetimi, orijinal kayıtlar, iç uzlaşma fiyatı formülasyonu ve iç kontrol sisteminin kurulması ve iyileştirilmesi dahil olmak üzere sorumluluk maliyeti hesaplamasının gereklerine göre çeşitli temel çalışmaların uygulanmasını içerir.
Sorumluluk maliyeti, maliyet değerlendirmesinin önemli bir parçasıdır. Değerlendirme yoluyla her sorumluluk merkezinin çeşitli giderleri kontrol etmesi ve azaltması, dolayısıyla çeşitli ürünlerin üretim maliyetlerini kontrol etmesi ve azaltması teşvik edilir.
3. Maliyet sorumluluk merkezlerinin değerlendirilmesi, ödül ve cezaları
Bir işletme hangi maliyet yönetimi yöntemini benimserse benimsesin, üretim birimlerinin değerlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve cezalandırılması aslında sorumluluk maliyetlerine dayanmaktadır.
Maliyet ve giderleri kontrol etmek, öncelikle maliyet merkezinin sorumluluk maliyet bütçesini esas alarak, her üretim biriminin sorumluluk maliyetinin bütçeyi aşmamasını sağlamak; Üretim birimlerinin maliyetlerinin değerlendirilmesi için her maliyet merkezinin fiili maliyet performansı, sorumluluk maliyet bütçesi ile karşılaştırılmalı ve buna karşılık gelen ödül ve ceza tedbirleri alınarak işletme maliyetlerinin azaltılması sağlanmalıdır.
