Kişi: Ürünü üreten personeli ifade eder; Makine: Ürünü üretmek için kullanılan ekipmanı ifade eder; Malzeme: Ürünü üretmek için kullanılan ham maddeleri ifade eder; Yöntem: Ürünün imalatında kullanılan yöntemleri ifade eder; Çevre: Ürünün üretildiği ortamı ifade eder.
Bu beş element teorisinde insanlar tıpkı bir araba gibi merkezi ve sürüş pozisyonundadır. Bir arabanın dört tekerleği "makine", "malzeme", "yöntem" ve "çevre" olmak üzere dört unsuru temsil ederken, sürücü yani "insanlar" en önemli unsurdur. Sürücü olmadan araba sadece hareketsiz durabilir ve kullanılamaz hale gelebilir.
Bir fabrika iyi makinelere, malzemelere ve işleme yöntemlerine sahip olsa ve çevresi üretime uygun olsa bile, çalışan eksikliği varsa yine de üretim yapamaz.
İnsanların Analizi: Beceri sorunları mı? Sistem insanların çalışmalarını etkiliyor mu? Personel seçimiyle ilgili bir sorun mu var? Eğitim yetersiz mi? Beceriler uyumsuz mu? Çalışanlar şirkete sadakatsiz mi? Sorumlu bir kişi var mı? İnsanlar makineleri çalıştırabilir mi? İnsanlar çevreye uyum sağlayabiliyor mu? İnsanlar yöntemleri anlıyor mu? İnsanlar malzemeleri tanıyor mu?
Makine analizi, üretimde kullanılan ekipman, alet ve diğer yardımcı üretim araçlarını ifade eder. Üretimde ekipmanların düzgün çalışması ve aletlerin durumu, üretim ilerlemesini ve ürün kalitesini etkileyen faktörlerdir.
Seçim doğru mu? Bakım sorunları var mı? Makine uygun şekilde eşleştirilmiş mi? Operatör kalifiye mi? Makine doğru şekilde çalıştırılıyor mu? Makine uygun bir ortama yerleştirilmiş mi?
Makine yönetimi üç açıdan oluşur: kullanım, muayene ve bakım. Kullanım, operatörlerin makinenin performansına ve operasyonel gerekliliklerine göre eğitilmesini ve ekipmanın üretim için doğru şekilde çalıştırılıp kullanılmasının sağlanmasını içerir; bu ekipman yönetiminin en temel yönüdür.
Denetim, ekipmanın durumunun ve performansının belirli standartlara göre kullanımdan önce ve sonra doğrulanması, anormalliklerin erken tespit edilmesi ve amaç dışı kullanımın önlenmesi anlamına gelir; bu ekipman yönetimi için çok önemlidir.
Bakım, ekipmanın özelliklerine göre belirli aralıklarla bakım, temizlik ve yağlama işlemlerinin yapılarak ekipmanın bozulmasının önlenmesi ve ömrünün uzatılması anlamına gelir; bu ekipman yönetiminin önemli bir parçasıdır.
Malzeme analizi: Orijinal mi?
Model doğru mu? Raf ömrü var mı? Gelen muayeneden geçti mi? Kullanılan malzeme mevzuata uygun mu? Malzeme çevreye uygun mu? Malzeme makineyle iyi çalışıyor mu? Malzeme diğer malzemelere müdahale edecek mi?
Yöntemin Analizi: Yasalara uygun mu yapılıyor? Açık mı? Açıkça yazılmış mı? Yöntem uygun mu? Bir yasa var mı? Yöntem uygun kişiye veriliyor mu? Yöntem bu ortamda uygulanabilir mi?
Çevre Analizi: Çevre zamanla değişti mi? Işık, sıcaklık, nem, rakım ve kirlilik seviyeleri gibi faktörler dikkate alındı mı? Çevre güvenli mi? Çevre-insan yapımı mı? Mikro-ortam ile makro-ortam bir arada var olabilir mi?
İşyeri Ortamı: Çeşitli ürün ve hammaddelerin yerleştirilmesi, araç ve ekipmanların düzenlenmesi ve kişisel 5S uygulamalarını ifade eder. Tehlikeli madde kontrolü: Öncelikle alkol ve tiner gibi kimyasalların depolanması. İkincisi, üretim süreci sırasında altı kimyasal maddenin (kurşun, cıva, kadmiyum, altı değerlikli klorür, polibromlu bifeniller ve polibromlu difenil eterler) kontrolü. Üretim Ortamı: Belirli bir üretim süreci sırasında sıcaklık, nem, tozsuz-koşulların vb. kontrolünü ifade eder.
Sorun Düzeyleri: "İnsan, Makine, Malzeme, Yöntem, Çevre" (HMI) çerçevesinin ilk niteliksel değerlendirmesinden sonra, ikincil bir neden araştırmasına ihtiyaç vardır. Bu ikincil neden araştırmasında hâlâ HMI analizi kullanılabilir. İkincil neden araştırması ve niteliksel değerlendirmeden sonra bile, üçüncül niteliksel değerlendirmeye, yani ikincil niteliksel sonuçların temel nedenlerinin araştırılmasına hâlâ ihtiyaç vardır. Bu hala HMI analiz yöntemiyle uyumludur ve esasen birçok kez "neden" sorusunu sorar.
Örnek: Yerde motor yağı bulmak, HMI çerçevesinde niteliksel olarak bir "makine" sorunu olarak sınıflandırılır. Makine arızası "kişilerin" hatalı kullanımından mı kaynaklanıyor? "Yöntemler" için yerleşik çalışma standartlarının eksikliği mi? "Çevreden" gelen bir etki mi? Bu olasılıklar ortadan kaldırıldıktan sonra sorun, "makinenin" kendisinin-sahte bir ürün olmasından kaynaklanmaktadır. Sahte "makinenin" nedeni, onu satın alan "kişilerle" yaşanan sorundur. "Halk" neden sorunlu? "Yöntemlerin" denetiminin olmayışı nedeniyle.
Düzeltici eylemler için kalite kontrol yöntemleri: Eylem formülasyonu için sistem diyagramı yöntemi
Kapsamlı neden{0}}sonuç analizi (İnsan, Makine, Malzeme, Yöntem, Çevre) + Sistem diyagramı yöntemi: Her yöntem sorumlu kişiyi, yöntemi ve ne zaman ve hangi etkinin elde edileceğini içermelidir.
İnsan, Makine, Malzeme, Yöntem, Çevre: Çin İmalatında KOBİ'lerin Yönetimi Üzerine Düşünceler
I. Yetersiz Kurum Kültürü – Yönetim Felsefesindeki Sorunlar
Ülkemdeki KOBİ'lerin çok azının kendi kültürü var. Öyle olsa bile, bu genellikle sistem geliştirme sırasında oluşturulan bir görüntüdür, gerçek anlamda uygulanmaz. Bu nedenle, özel teşebbüslerin ve Japonların-sahip olduğu işletmelerin kurumsal kültürlerini karşılaştıracağım: Öncelikle yerli KOBİ'lerin, kurum kültüründen uzanan davranışsal planlama da dahil olmak üzere, kurum kültürüne nasıl yaklaştıklarına bakalım. Çin'de temelde hiçbir işletme kurumsal kültüre değer vermez. Kurumsal davranışın net bir tanımı yoktur. Aşağıda işletmenin yönetim sisteminin bir analizi bulunmaktadır:
A. En Güçlü Felsefe:
Bir Şirket Örneği
Başkanın Politikası: Güvenilir bir xxx oluşturun
Amacımız üstün teknoloji ve kaliteyle en yüksek müşteri övgüsünü ve güvenini elde eden bir şirket olmaktır. Faaliyetlerimizin her alanında kaliteyi geliştirmeye devam edeceğiz. Bunu başarmak için sürekli gelişeceğiz. Yasa ve yönetmeliklere uymaya kararlıyız ve topluma katkıda bulunmayı hedefliyoruz. Mücadeleci bir ruha sahibiz ve sürdürülebilir kalkınma için çalışıyoruz.
B. Kapsamlı Kurallar ve Düzenlemeler – Tüm kurallar ve düzenlemeler, çalışanların görevlerini nasıl yerine getirmeleri gerektiğini düzenler.
1. Sistem – Darboğaz
Bu, şirkete katıldığınız anda fark edeceğiniz bir şeydir. Genel müdürden sıradan çalışanlara kadar herkes aynı üniformayı giyiyor. Sırf lider olduğunuz için üniforma giymeyi bırakamazsınız. Sistem herkese eşit şekilde uygulanıyor. Bu, yabancı şirketlerin genellikle eksiksiz bir prosedürler dizisine sahip olduğunu göstermektedir.
Japon şirketlerinin genel olarak bir yönetim modeli vardır. Belirli bir aşamada yapılması gerekenler çok açıktır. Şirketin çalışma süreci temel olarak adım adım-adım-dır. Her yeni çalışan özel eğitim alır. Size işleri yapmak için hangi yöntemlerin en iyi olduğunu söyleyecekler ve hatta form doldurmak gibi basit görevler bile size öğretilecek.
Ancak bu şirketlerin de nispeten sıkı bir yönetim sistemi vardır. Bu çok katı yönetim sistemi ve hiyerarşik yapı, Japon kültürüne yabancı olan kişilerin kendilerini rahatsız hissetmelerine neden olabiliyor. Tayvanlı-yatırım yapılan işletmelerin de katı bir kontrol ve denge sistemi vardır. Her ne kadar Avrupalı ve Amerikalı şirketlerin sistemleri nispeten gevşek olsa da bu şirketlerde çalışanların işten çıkarılma konusunda hâlâ dikkatli olmaları gerekiyor.
Ülkemdeki imalat işletmelerinde çalışan sayısı ve departman sayısı arttıkça CEO'lar da giderek daha meşgul hale geliyor. Bu, çalışma standartlarını, sistemlerini ve süreçlerini gerektirir. Eğer bir şirkette tam bir sistem yoksa, yöneticileri işe alsanız bile sistem yetersizliğinden dolayı ayrılırlar.
2. Sistemlerin-Yürütülmesi
Bunu neden yazdın? Çünkü ülkemdeki bazı küçük ve orta{0}ölçekli işletmelerin bir dizi sistemi var. Geçen yıl Changzhou'da özel bir şirketi denetledim. Dokümanlarını incelerken sistemlerinin oldukça kapsamlı ve detaylı olduğunu gördüm.
Ancak fiili duruma daha yakından bakıldığında sistemlerin uygulanmadığı ortaya çıktı. Genel müdürleri bana, fabrikada çok fazla akraba bulunması ve çalışanların iş ahlakının zayıf olması nedeniyle sistemleri uygulamanın zor olduğundan şikayet etti. Şirketlerimizin, Japon şirketlerinin güçlü yaptırımlarından-koşulsuz uygulamalardan ders alması gerektiğini düşünüyorum.
Aslında herkesin bir sistemi var. İşte bir örnek: Suzhou'da devlete ait-küçük bir kuruluş, kötü yönetim nedeniyle iflasın eşiğindeydi. Daha sonra bir Japon firmasıyla ortak girişim kurdu. Japon tarafı fabrikayı yönetti, sistemlerde uygun değişiklikler yaptı ve çalışanlara sağlanan faydaları iyileştirdi. Daha sonra mevcut sistemlere koşulsuz bağlılık talep ettiler. Sonuç olarak altı ay içinde şirketin performansı giderek arttı ve bir yıl içinde kâra dönüştü.
Aslında icraat kişilerarası ilişkilerle, yani insanların sürü zihniyetiyle alakalıdır. Hükümetin hisse senedi ihraç ettiği zamanı hatırlıyor musunuz? Halk bunları kabul etmedi. Yavaş yavaş çeşitli yöntemlerle halk hisse senetlerini kabul etmeye başladı. Bu aslında sürü zihniyetinin işleyişidir.
Bu nedenle bir şirketin icrası geliştirilebilir. Eğer tüm çalışanlar iyi bir performansa sahipse, bazıları tatmin olmasa bile, onların uygulamaları yine de iyi olacaktır. Bu, hükümetin kredi ve kalkınma beklentileriyle garanti altına alınan hisse senedi veya hazine bonosu ihraç etmesi gibidir.
Bu nedenle şirketlerin politikalarını sık sık değiştirmek, sözde ve eylemde tutarsızlıklar yerine çalışanlarına iyi bir kredi garantisi vermeleri gerekiyor. Yetiştirme yoluyla şirketin gelişimine olumlu bir bakış açısıyla birleştiğinde, şirketin performansı eninde sonunda çok yüksek olacak ve geçici zorlukların bile kolayca üstesinden gelinecektir.
II. Üretim Kontrolünde Yanılgılar – Yönetim Kavramlarındaki Sorunlar
1. Üretim Birimleri: İnsanlar, Makineler, Malzemeler, Yöntemler ve Çevre
Çinli işletmeler için üretim doğal olarak müşteri gereksinimlerine göre gerçekleştirilmektedir. Ancak standartların hem doğrudan hem de dolaylı üretim birimleri tarafından kontrolünde önemli sorunlar gözlemleyebilirsiniz: standartlar alt bölümlere ayrılmamaktadır ve standartlar sıkı bir şekilde uygulanmamaktadır. Kısaca üretimin doğrudan birimleri insanlar, makineler, malzemeler, yöntemler ve çevredir.
İnsanlar
İnsanlardan bahsetmişken, sosyal yardımları göz ardı edemeyiz.
Tazminat konusunda: Batılı şirketler daha cömert, Japon şirketleri daha adaletli ve Çinli şirketlerin faydaları esas olarak dört bölümden oluşuyor: maaş, eğitim, izin sistemi ve diğerleri. Bu dört açıdan:
A. Maaş: Genel olarak konuşursak, Batılı şirketler daha yüksek maaşlar sunuyor çünkü en iyi yetenekleri arıyorlar ve eğitim ve deneyim konusunda katı gereklilikler var. Japon şirketleri istikrarlı ve deneyimli çalışanlara ihtiyaç duydukları için makul maaşlar sunuyorlar. Çin KOBİ'leri en düşük maaşları sunuyor ve çalışanlar çoğu zaman işletme sahibinin veya akrabalarının isteklerine güvenmek zorunda kalıyor.
B. Eğitim: Batılı şirketler çalışan eğitim programlarında açıkça daha cömerttir. Anketler, Avrupalı ve Amerikalı şirketlerin öncelikle yönetim, profesyonel personel ve genel çalışanlar için dış eğitime güvendiğini gösteriyor. Öte yandan Japon şirketleri, dış ve iç eğitimi, genellikle dış eğitimden daha ağır basan iç eğitimle birleştiriyor.
Çinli şirketler için bu husus öncelikle içseldir.
C. İzin Sistemi: Japon şirketleri kurumsal kültürlerinde izin sistemlerinde kıdeme değer verirler. Bir çalışan, pozisyonuna bakılmaksızın ne kadar uzun süre hizmet ederse, yeterli izin alır. Genel olarak hem Avrupalı/Amerikalı hem de Japon şirketleri ulusal düzenlemelere göre tatil imkanı sunmaktadır.
Ancak bazı Çinli şirketler hâlâ haftada-altı günlük çalışma sürdürüyor ve bazen bunun saat başına 2-4 yuan ücretle fazla mesai olduğunu iddia ediyor. Görünüşe göre pek çok Çinli şirket çalışanlarına insan gibi davranmıyor. Avrupa ve Amerika'daki yabancı şirketler daha insani izin sistemlerine sahip olma eğilimindedir.
D. Diğer Hususlar: Konut yardımları önemli bir endişe kaynağıdır. Japon ve Avrupalı/Amerikalı şirketler benzerdir ancak Japon şirketleri belirli alanlarda üstündür. Genel olarak Avrupa ve Amerika'daki yabancı şirketler çalışanların konut yardım fonlarına katkıda bulunuyor, hatta bazıları ek konut yardımı da sağlıyor. Bu benim ülkemdeki küçük işletmeler için önemli bir boşluk; bazı şirketler çalışanlarının emeklilik sigortasına bile katkıda bulunmuyor.
Bu nedenle çalışanlar bir şirketin ürünlerinden birincil sorumlu taraftır. İstikrarlı ve vasıflı personel, ürün istikrarında çok önemli bir rol oynar. Bu durum kaçınılmaz olarak personel devrinin tartışılmasına yol açmaktadır.
Çalışan değişimiyle ilgili olarak: Japon şirketleri en istikrarlı işleri sunuyor, bunu Avrupalı ve Amerikalı şirketler izliyor. Japon şirketleri Avrupalı ve Amerikalı rakipleriyle aynı geliri sunmasa da Japon şirketlerinin avantajı iş güvenliği ve çalışanlara yönelik beklentilerin daha düşük olmasıdır.
Çalışanlar büyük hatalar yapmadığı sürece Japon şirketlerinin onları kolayca işten çıkarması pek olası değil. Buna karşılık, Avrupa ve Amerika şirketlerindeki çalışanların kovulmaya karşı sürekli dikkatli olmaları gerekiyor. Bu nedenle, ülkemdeki küçük ve orta-ölçekli işletmeler için, ürün istikrarını sağlamak amacıyla insan kaynakları yönetimini güçlendirmek ve gereksiz çalışan cirosunu azaltmak çok önemlidir.
Makineler: Üretim kapasitesi, ekipman bakımı, yedek parçalar vb. Bir şirket sipariş aldığında, en iyi ve en uygun maliyetli-makineleri belirlemek için siparişi değerlendirir. Buna yedek parça alımı ve rutin bakım da dahildir.
Bu bağlamda, Avrupa ve Amerika'daki yabancı şirketler genellikle minimum harcamayla maksimum sonuçları elde etmeyi amaçlayan, maliyet muhasebesini yürütecek özel proje personeline ve maliyet kontrol personeline sahiptir.
Makine alımı konusunda bu firmalar yoğun yatırım yapıyor. Bununla birlikte, daha sonraki bakımlar için de katı standartları koruyorlar ve kolayca aşınabilen parçalara yönelik gerekliliklere titizlikle uyuyorlar.
Bunun aksine, ülkemdeki küçük ve orta{0}}büyüklükteki işletmeler (KOBİ'ler) bazen gelişmiş makineler satın alabilse de, daha sonraki bakım ve kolay aşınan parçaların yönetimi yabancı şirketlerinkinden çok geride kalıyor.
Ürünü oluşturan malzeme bileşenleri olan malzemeler, hammadde sorunlarından kaynaklanan ürün kusurlarını önlemek için ürün gereksinimlerini karşılayacak şekilde nitelikli olmalı veya işlenmelidir. İmalatta, hammadde maliyetleri toplam maliyetlerin büyük bir kısmını oluşturur, genellikle %60'ı aşar ve bazen %90'a ulaşır, bu da onu maliyet kontrolünün birincil hedefi haline getirir.
Hammadde maliyetlerini etkileyen faktörler arasında satın alma, envanter, üretim tüketimi, geri dönüşüm ve kalite kontrol yer alır. Hammadde maliyetlerini kontrol etmek için şirketler genellikle istikrarlı tedarikçileri seçerler. Japonya'da Toyota gibi büyük şirketler, yan kuruluşlarıyla-benzersiz uzun vadeli işbirliği ilişkileri kurmuş ve diğer büyük şirketlerle kendi kurumsal gruplarını oluşturmuşlardır. Malzeme kontrolü ürün kalitesinin belirlenmesinde önemli bir rol oynar.
Avrupa ve Amerika'da şirketlerin genellikle hammaddelerden sorumlu özel personeli vardır. Kaliteyi kontrol ederek kusur oranlarını azaltacak uzman satın alma personeli ve özel mühendis ve müfettişlere sahiptirler. Alternatif olarak, üretim sırasındaki malzeme kusurlarını gidermek için fabrikaya personel görevlendirebilirler.
Son yıllarda, ülkemdeki küçük ve orta{0}büyüklükteki işletmelerin (KOBİ'ler), malzeme tedarikini yönetmek için özel personele sahip olmamaktan vazgeçerek malzeme kontrol uygulamalarında giderek olgunlaştığı açıkça görülüyor.
Yöntemler bir ürünün teknik bileşenlerini oluşturur. Makul bir süreç, ürün maliyetlerini azaltır ve geçiş oranını artırır. Kısacası makul bir süreç, doğru üretim operasyonlarıyla birleştiğinde kaliteli bir ürün ortaya çıkar. Basitçe ifade etmek gerekirse yöntemler şu şekilde ayrılabilir: çalışma talimatları, inceleme talimatları ve makine çalıştırma yöntemleri.
Çalışma Talimatları: Çalışma talimatları, özellikle-sitedeki üretim veya yönetim çalışmalarına rehberlik etmek için kullanılır. Yapıları ve biçimleri tamamen işin niteliğine ve karmaşıklığına bağlıdır. İş talimatlarını yazarken çalışanlarınıza sanki zorlanıyormuş gibi davranmalısınız; bu nedenle yöntemler adımlara bölünmeli ve basit tutulmalıdır. Japonca çalışma talimatları, basit prosedürleri olan-en kullanıcı dostu talimatlar arasındadır ve çalışanların bunları kolayca görebileceği yerlere yerleştirilmiştir.
Örneğin, bir Japon-şirketinde, bir basınçlı-döküm makinesi gözlemledim (burada bir burç, bir yatağın içinde kalıp-dökümdür). Operatörler sıklıkla burcu yerleştirmeyi atlıyor ve bu da üründe kusurlara neden oluyordu.
Bu sorunu çözmek için basınçlı döküm makinesinin yanına-önceden ayarlanmış bir elektronik terazi- kurdular. Bitmiş ürünler doğrudan teraziye akar. Bu, daha pahalı olmasına rağmen kusurlu ürünleri önler. Ancak uzun vadede insanlar makinelere göre hata yapmaya daha yatkındır.
Yabancılara ait-birçok fabrikada, kasıtsız insan hatası olasılığı makinelerdekinden çok daha yüksek olduğundan üretim hatları artık otomatikleştirilmiştir. Benim ülkemde, ucuz iş gücü nedeniyle birçok küçük ve orta- ölçekli işletme, kısa-vadeli maliyetlere öncelik veriyor ve bu da çok sayıda ürün sorununa yol açıyor.
Ülkemdeki pek çok şirket iş talimatlarını işe yaramaz buluyor, onları zaman-alıcı ve hantal olarak görüyor. Bazıları bu işi yıllardır yaptıklarına, prosedürleri ezbere okuyabildiklerine ve hatta gözleri kapalı bile yapabildiklerine inanıyor. Bu bir yanılgıdır. Çalışma talimatları iş sürecini yönlendirir; En iyi yöntemler bile talimatların revize edilebilmesi için pratik uygulama gerektirir.
Denetim Yönergeleri
Ürün oluşumu sırasındaki spesifik operasyonların değişen özellikleri ve doğası nedeniyle, denetim kılavuzlarının şekli ve içeriği de farklılık gösterir. Bunlar arasında, gelen malların muayenesi için muayene kılavuzları, süreç içi (iş emri) muayenesi için-muayene kılavuzları ve giden muayene kılavuzları vb. yer alır.
İlişkin...
Denetim talimatları için en önemli husus denetim araçlarının oluşturulmasıdır: Yukarıda belirtildiği gibi makinelerin arızalanma olasılığı insanlara göre daha azdır. Eylem sırasının sadık bir şekilde yürütülmesi, gereksiz hareketleri azaltır ve tekdüzeliği sağlar.
Japon şirketlerinde neredeyse tüm ölçümlerin yerini basit, sezgisel araçlar alıyor. Nedeni basit: çalışanların anlamasını kolaylaştırmak. Bu, ürün kusurlarını kontrol eder ve sıfır kusura ulaşır.
Örneğin, denetim talimatları kusurlu ürünleri kontrol etmek için en basit yöntemleri kullanarak %100 başarı oranına ulaşır.
Makine Çalıştırma Yöntemleri
Yabancı şirketlerde, özel personel genellikle makineleri çalıştırarak hasar olasılığını azaltır ve makine kullanımını maksimuma çıkarır. Çin KOBİ'lerinde bu henüz-iyi gelişmemiştir; bazı şirketler makine çalıştırma yöntemlerinden tamamen yoksundur.
Çevre
1. 5S olarak da bilinen Üretim Ortamı. Fabrika üretim ortamı operatör verimliliğini doğrudan etkiler. Operatörün çalışma tezgahının etrafında belirlenmiş bir alan olmadığını ve aletlerin gelişigüzel bırakıldığını düşünün-sonuçları ne olacak?
Elbette üretkenliğin azalması ve hatalı ürünler. Bu bakımdan 5S'nin geliştirilmesinin öncüsü Japonya'dır ve Avrupalı ve Amerikalı şirketler de işlerinde 5S'e büyük önem vermektedir. 5S'in en kötü performansını sergileyenler ise Çinli KOBİ'ler. Bunu üretimle alakasız görüyorlar.
Yukarıdakilerden, ürün kontrolü kavramları açısından Çinli ve yabancı şirketler arasında hala önemli bir uçurumun olduğu görülüyor.
2. Yardımcı araçlar da önemlidir (dolaylı birimler)
İşletmeler için ürün üretimine yönelik yardımcı araçlar şu şekilde ayrılabilir: yardımcı ekipman ve yardımcı malzemeler.
Yardımcı malzemeler: Hammadde mi yoksa dolaylı maliyet mi olduğu amaçlarına bağlıdır. Üretimde kullanılıyorlarsa ve belirli bir ürünün maliyetine atfedilebilirlerse, hammadde olarak kabul edilebilirler. Başka departmanlar tarafından kullanılıyorsa, israf ediliyorsa vb. ve belirli bir ürüne atfedilemiyorsa dolaylı maliyet olarak kabul edilirler.
Bir benzetme yapmak gerekirse, mülkiyet belgesi başvurusunda bulunduğunuzda birçok yardımcı belgeye ihtiyacınız vardır; bir tane bile olmadan sertifikayı alamazsınız. Prensip açıktır: Ürün üretim sürecinde bunların hiçbiri eksik olamaz.
Yardımcı ekipmanlar: Üretim yardımcı ekipmanları arasında yedek parça vb. yer almaktadır. Ülkemde bazı işletmelerde makine yedek parça eksikliğinden dolayı sıklıkla üretim durmaları yaşanmaktadır.
